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企业文化落地的思路与办法

   日期:2021-02-06     来源:www.36001.cn    作者:豪气网赚    浏览:975    
核心提示:伴随中国经济的转型,中国企业也面临着自己的转型。

伴随中国经济的转型,中国企业也面临着自己的转型。哪家企业能在这一时期成功的完成转型,都会为将来的持续进步奠定好的基础,也会因此成为下一批中国最棒的企业和中国管理实践的引领者。那样,怎么样成功达成企业的转型?正略钧策觉得,企业文化升级,或者说打造策略导向的文化是必不可缺的一个要紧环节。

或许有人会质疑:企业文化如此虚化的东西有哪些用?这本身就是一个伪问题,真的的问题应该是:怎么样让企业文化落地生根,并发挥出其力量?由于任何企业都有其特定的文化,都会因不一样的文化而产生不一样结果,无论企业自己是不是意识到这一点。这就像每一个人都有我们的价值观和行为方法,遇见一些事情,他就会那样做,但他未必了解自己为何那样做,或者说不知晓驱动自己行为背后的价值理念是什么。

企业文化落地的思路

企业文化的落地需要回答两个问题:一点是落什么,即落地的内容,要弄了解企业应该构建哪种文化理念体系,既能符合企业实质,又能有效推进策略;另一点是如何落,即落地的办法,要想了解企业文化怎么样转化为行为。要回答这两个问题,就要抓住文化、管理与策略这三个重点的联系。

所谓文化,是企业共享的感受、认识和考虑问题的基本假设,包括啥是真实的、啥是好的、怎么样对待他人、怎么样处置人际关系、怎么样工作等基本面。基本假设多种多样,选择哪种假设,需要与外部功能联系起来。所以,构建企业文化理念,首要的明确策略,通过策略为文化理念定向,使文化理念满足和支撑策略的进步。譬如做食品业务,就要强调品质的理念;做航空业务,就要强调安全的理念。

基于策略构建出系统的文化理念之后,就进入文化落地的阶段了。一般文化落地,都是孤立的借用培训、活动等方法加大职员对文化的认知与认同,这比较容易致使文化的虚化。所以,需要为文化找到一个粘着点。这个粘着点就是管理行为,包括具体的管理方案、规范与步骤等。在这个阶段,第一需要基于文化理念评估管理行为,即企业采取的管理行为是不是与文化理念一致。假如一致,那样企业就拥有一个符合文化的管理环境。环境决定行为,管理环境会引导、固化职员的行为,促进职员做出符合文化理念的行为。

为了保证文化落地的有效性,需要不断评估,使策略、管理、文化形成一个互相联动、持续关键词优化的闭环过程。在策略既定的条件下,重要评估点有两个:一个是文化理念与管理行为的一致性;一个是管理行为与策略进步的配适性。容易说,就是大家的行为是不是符合文化,大家的行为是不是对策略目的的达成有价值。而在策略转型期,第一需要基于新的策略愿景和目的,重新构建文化理念体系。

企业文化落地的办法

(一)领导推进力

企业文化与领导者是同一枚硬 币的两面。领导者言行是文化落地的启动力和推进力,只有领导者信以为真,才有职员的信以为真。所以,文化落地的1、步是打造领导者的自我管理机制。譬如,当年张瑞敏为了能唤醒海尔职员的水平意识,怒砸冰箱,真的的让职员感受到了企业对水平的关注。目前那把锤子还放在海尔历史的展厅中,砸冰箱的故事更是广泛传播,不只影响了一批批海尔人,也影响了中国企业。

领导的自我管理包括三个层面,第一是领导者的大脑管理。职员未必相信领导者怎么说,但肯定会相信领导者干什么。因而,领导者需时刻深思我们的行为是不是与文化维持一致。其中有六类行为对文化的塑造有要紧用途,包括:领导者按期关注、衡量和控制什么;领导者对重大事件和组织危机作出反应 ;领导者怎么样分配珍贵资源;领导者特意做的角色塑造、教育和培训;领导者怎么样分配奖赏和地位;领导者怎么样招聘、甄选、晋升和解雇组织成员。 这部分管理行为是领导者最需要关注的。

第二,是身体管理,指的是领导者要亲自参与文化落地建设,让职员看到、感受到领导者对文化的看重。譬如亲自为职员做文化理念的培训,譬如参加文化活动并结合活动推荐文化理念的价值。

最后是影子管理,毕竟领导者没分身术,要让更多的职员感到领导者对文化的看重,需要将领导者讲话、视频的文化资料传播扩散出去。

(二)培训学习能力

通过培训帮职员正确的理解文化的重要程度、企业文化的确切含义,与文化管理办法等内容,进而引导职员采取符合文化的行为。阿里巴巴在规模尚小的时候,就不惜本钱对新职员进行文化培训;海尔则通过海尔大学,对新职员进行系统的文化培训。

在操作上,需要构建完整的培训体系与规范,可以做到:准时的认知文化培训的需要;拥有好的课程设计能力与丰富的课程库;高效的培训运作方法;不断地评估学员的学习情况、培训师的培训成效,与整个培训体系的运行状况,以便持续改变。

在培训中应该注意三点:1、,针对不一样层级的管理者或职员,设计不一样的培训目的与计划。对高层管理者培训的重点是企业文化与领导艺术、企业文化与策略管理、企业文化与变革管理等内容。对中层管理者培训的重点是企业文化建设办法、企业文化与领导、管理技术。而对基层职员培训的重点是企业文化理念的理解、职员行为守则、企业文化规范等内容。2、,把握职员习得文化的步伐和过程,并设计相应的文化培训。这个过程包括从最开始的记得住、到想得通、信得过、做得到、帮得着、教得好,最后达成 信得真的目的。3、,采取互动性培训、行动学习等办法提高培训水平。

(三)教练驱动力

所谓教练驱动力,就是培养企业文化志愿者,使其成为文化教练,发挥源于发的文化培训力量。笔者所服务的一家食品巨头,发挥不一样管理层级的职员做文化教练。譬如中层管理者,强调讲个人成功经历和文化故事,文化部职员则提供专业的文化管理方法培训,帮职员将文化理念融入工作;而一般职员则进步为文化志愿者,创作了很多作品,譬如文化故事集、文化先进人物集、文化三字经、文化八荣八耻等等。

如此做有哪些好处在于:1、,职员之间相互传播,形成一种文化口碑,这种口碑比正式的文化培训更容易被人信服。道理非常简单,职员更倾向于身边的同事,而不是领导者。2、,减少人力资源本钱,无需设计更多的文化培训岗位。3、,教是最高效学习方法,当志愿者帮他人学习文化理念的时候,他一个人也会加深对文化的理解和认同。笔者曾服务过的一家企业,在每一个部门都会选择一至三位营业额未必好但深度认同公司文化的人,目的通过他们促进部门的文化建设。

文化志愿者自发传播文化的方法多种多样,譬如写文化时尚语、写文化践行故事、探讨文化理念和文化建设问题、画文化漫画,创作文化歌曲等等。这方面海尔做得非常不错,所以大家可以看到海尔很多的漫画和职员故事。

(四)行为转化力

这个环节重要是加大职员对文化理念的认同,实践起来非常难,但非常重要。由于即便职员正确的理解了文化理念,但不肯定去做。增加对文化的认同,有益于职员将理念转化为行为。以西南航空当年倡导爱的文化为例,在9?11事件之后,整个航空业都陷入危机,在如此的关头,西南航空宁可遭受损失,也坚决保护职员岗位。这加大了职员对公司爱文化的认同。于是,职员将爱贡献给公司和顾客,纷纷提出减少本钱的建议。为帮公司渡过难关,有些职员还将我们的红利甚至部分工资捐给公司。

这里介绍几个增加认同的办法。一是观察访谈,可以参照文化培训师、部门领导者的建议。二是推进部门将公司文化理念转化为部门管理理念,进而推进职员将公司文化理念转化为个人工作理念,并将其作为部门管理和职员工作的引导。三是举行推荐会,在推荐会上,通过职员介绍我们的文化践行方法和成效互相促进文化认同感。四是推进职员成为文化志愿者,职员越是想承担志愿者的义务,就说明他越认同文化。办法不少,这里仅举以上几例。

(五)管理固化力

所谓管理固化力,就是通过采取符合企业文化理念的管理方案与拟定,创造出一个符合文化理念的环境,进而引导和固化职员的行为。一些企业将文化作为招聘、晋升的一个标准。譬如在阿里巴巴的绩效考核中,企业文化和价值观考核占据了50%的比重。

那样,怎么样创造管理固化力?这里以某著名网络公司革新文化的落地为例来讲明。

1、步,通过结构化的方法,对革新做出精确的释义。如下:

革新的释义

勇于突破近况,每件事皆可革新革新观念

革新最后要可以创造价值革新原则

勇于尝试、擅长概括、包容失败革新方法

2、步,针对每一条释义拟定相应的管理方案或规范。

譬如在革新方法上,设立年度革新奖,其中最好革新奖,旨在奖励在商品革新、技术革新、步骤革新上表现卓越的团队和个人;最好失败奖,则是奖励勇于尝试,结果虽然失败但有所概括和收获的革新团队和个人。

再譬如在革新观念上,搭建Open Idea,打造一个专门的内部革新交流平台,鼓励不一样层级、不一样部门的职员进行交流,提交革新Idea,进行线上PK,每季度评选出TOP3的 Idea,经可行性剖析后分配资源予以落实。同时,设立革新基金,按肯定比率分配给各部门,用于奖励部门内具备革新意识和行为的同事。此举旨在鼓励内部革新意识,体现每件事皆可革新。

3、步,将每一项方案分解到相应的部门,拟定责任人,并拟定出相应实行时间节点。

(六)深思改变力

在文化落地中,形成深思质询的环境,帮职员深思我们的行为,保证我们的行为体现文化,使文化真的落到工作中。可以通过自我深思或团队文化质询会的方法进行。具体来讲,无论是领导者,还是职员,都应按期、甚至时时追问自己一些问题:我遇见了一个哪种问题?我对待此问题的态度、理念和行为是什么?如此的态度、理念与行为是不是符合文化需要?假如不适合,那样我应该如何做。领导者还需要问一个问题:怎么样让职员感受到我是根据文化理念决策和采取行动的?

古人讲三省吾身,自我深思是中国文化传统。伴随对国学、领导力与自我修炼的关注度的增强,可以进行文化深思的企业家也会不断多起来。

(七)策略导向力

一般企业文化的评估工作都是就文化谈文化,就理念说理念,与文化建设的价值与功能脱节。为了保证文化落地,增加文化效能,需以策略为导向。

具体来讲,其评估分为两个层次:1、个层次是管理行为一致性评估,即现在所采取的管理行为中,哪些与文化理念的需要一致,哪些是不一致的?继而找到管理行为上的不足/2、个层次是管理效能评估,即现在采取的、符合文化需要的管理行为,哪些改变了营业额可以支撑策略的进步?哪些不可以,怎么样改进?

这种方法,实质上,是以管理行为为桥梁,将文化与策略联系起来,防止了文化的虚化,增加了策略的动力。笔者接触到的企业家里,目前有不少已经打造了如此的意识,并逐步采取相应的举措。

企业文化建设艰难而漫长,但假如企业能信以为真,采取科学的办法,一步一步、老老实实的投入文化建设,就肯定能产生超出预期的回报。最后,以管理大师明茨伯格的一段话作结:确立一个企业文化可谓困难重重,而要改变文化也得耗时数年,但,假如疏于管理,企业文化则比较容易毁于一旦。我与那些久负盛名的企业的管理者在一块的几天中,发现他们都很看重维持企业文化,缘由就是此。值得回味!

 
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